Ninguém aguenta reuniões sem fim

Os participantes de reuniões, inclusive os gestores, assumem que podem falar qualquer coisa, de qualquer jeito e para qualquer um
Por  Silvio Celestino -
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Um dos maiores problemas para manter a agenda em ordem é a quantidade de reuniões que têm horário para começar, mas não acabam nunca.

Isso é motivo de muita perda de energia, estresse e sensação de impotência diante do acúmulo de problemas. Principalmente quando o responsável pelo prolongamento da reunião é o chefe.

Já participei de reuniões nas quais as pessoas davam voltas para esclarecer o que estava ocorrendo. Não eram claras sobre o que precisavam. Pior, em alguns casos, somente ofendiam os demais participantes.

Alguns jogavam a culpa de seus fracassos em todos e nunca assumiam os próprios erros e responsabilidades. Outros se recusavam a oferecer ajuda, só críticas.

E, o que é pior, depois de horas de duração era comum ver que a reunião terminava com a marcação de outra para decidir o que deveria ter sido decidido.

Esse tipo de comportamento destrói a agenda e a energia de todos, o que é exasperante.

A causa disso é que os participantes de reuniões, inclusive os gestores, assumem que podem falar qualquer coisa, de qualquer jeito e para qualquer um.

A solução passa necessariamente pela estruturação rigorosa das reuniões. Não me refiro somente à pauta, que deveria ser um item básico, mas ao estabelecimento do que pode ser falado na reunião e de qual estrutura deve ser seguida.

O gestor mais famoso nesse rigor foi Allan Mulally, que foi CEO da Ford e da Boeing Commercial Airplanes.

Toda semana, às terças-feiras, às 7 horas, havia a reunião de revisão do plano de negócios. Os executivos eram obrigados a participar, e a máxima concessão era que entrassem na reunião via conference call. Não podiam enviar representantes. Celulares deveriam permanecer desligados.

Na reunião cada um, por sua vez, tinha de começar dizendo qual era seu nome, qual cargo ocupava, em qual ponto do business plan se encontrava. E dizer se a situação estava em código vermelho, amarelo ou verde. Representando problemas, ou se estava tudo bem.

Na eventualidade de precisar de ajuda o executivo tinha de ser específico em seu pedido. Os demais somente poderiam oferecer ajuda. Nada de críticas, ou opiniões.

Não preciso dizer o quanto muitos executivos não se adaptavam a essa estrutura. Ninguém gosta de ver sua fala em uma camisa de força.

Mas o fato é que ele foi um dos executivos mais bem-sucedidos de seu tempo. E as empresas que ele administrou deram a volta por cima ante situações muito difíceis, que envolviam desde concorrência acirrada a embates duríssimos com sindicatos.

Portanto, idealmente falando, antes de cada reunião o organizador deveria especificar uma estrutura que todos deveriam seguir ao falar.

Isso exige boa vontade, treino e muitos ajustes ao longo do tempo. Mas os resultados podem ser a diferença entre a ruína e o sucesso da companhia.

É fato que somos frutos de uma cultura, mas também é certo que somos agentes de sua transformação. Como podemos ser precisos no horário de término das reuniões sem rigor nas falas e na exigência para que os envolvidos apresentem informações relevantes para a tomada de decisão? Não podemos!

As pessoas terão maior produtividade, mais energia, menos estresse e mais tempo para focar os resultados se as reuniões forem mais produtivas, relevantes e decisivas.

Vamos em frente!

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Silvio Celestino É coach de gerentes, diretores e CEOs desde 2002. Também atende a executivos que desejam assumir esses cargos. Possui certificação e experiência internacional em coaching. Foi executivo sênior de empresas nacionais e multinacionais na área de Tecnologia da Informação. Empreendedor desde 1994.

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