CEOs do Nubank, Stone e Brex revelam o momento chave do sucesso das suas empresas

SÃO PAULO – “É um produto horrível. Muito complexo, pessoas odeiam telemarketing. Não é empolgante”. Estas foram algumas das críticas que David Vélez, CEO do Nubank, ouviu quando decidiu que queria abrir uma empresa que oferecesse cartões de crédito. Mas o jogo virou.

Com apenas 12 funcionários, a meta do Nubank em 2014 era conseguir mil clientes. No entanto, a adesão do cartão de crédito só foi feita por 200 pessoas.

Três meses depois desse episódio desanimador, Vélez estava em um bar quando uma pessoa pediu para compartilhar nas redes sociais a foto do cartão. Depois, um motorista de táxi perguntou como poderia adquirir o produto.

Foram esses encontros que encorajaram a empresa a acrescentar um recurso para convidar amigos via e-mail dentro do aplicativo.

“Com a ferramenta ativada, vimos esse fenômeno aumentar e cada vez mais clientes chegaram. No início de 2015, uma série de reportagens foram publicadas sobre o Nubank, o que nos levou para 5 mil clientes novos, e depois subimos para 30 mil”, contou Vélez em um painel do Brazil at Silicon Valley, evento de inovação e tecnologia organizado por estudantes brasileiros em Mountain View, Califórnia.

“Quando soube que ia dar certo”

Segundo o CEO do Nubank, foi nesse momento que ele percebeu que a ideia iria dar certo. De lá para cá o banco vem apresentando número impressionantes: apenas 5 anos depois, são 6 milhões de clientes.

Além de Vélez, também participaram da conversa André Street co-fundador da Stone, fintech de processamento de cartões, e Henrique Dubugras, co-fundador da Brex, empresa que emite cartões de crédito corporativos para empresas de tecnologia nos EUA.

Street afirma que tinha uma boa ideia de como fazer e para onde ir com o negócio devido a experiência que já tinha com outras empresas, além de saber o tamanho da oportunidade que tinha em mãos.

Ainda assim, é impossível ter certeza do sucesso de antemão. “Houve muitos momentos em que pensei que a empresa pudesse quebrar. Uma parte do nosso tempo como empreendedores é entender que nossos negócios correm riscos. As empresas podem morrer a qualquer momento”, afirma. Segundo ele, o IPO (abertura de capital) nos EUA consolidou o negócio.

Street entende que transformação nos serviços financeiros no Brasil é profunda. “Estamos ficando mais confiantes com o passar do tempo. Se colocarmos os fatores de risco sobre a mesa, percebendo que as oportunidades são ainda maiores”, conta.

Outro momento chave da Stone foi quando a empresa percebeu que o negócio poderia ser replicado. “Quando fizemos os cálculos e percebemos o padrão de crescimento todo mundo entendeu que poderia ser um negócio excelente”, afirma Street.

Dubugras, que tem apenas 22 anos, diz que sua percepção de que o negócio deu certo ainda está sendo construída, mas que a “euforia inicial” já passou.

“Começamos em março de 2017 e fizemos muitos cálculos para saber se ia dar certo ou não. O mercado precisava de algo diferente e a casa resultados alcançado fomos crescendo. É verdade que ainda não chegamos no nosso ápice, mas estamos vencendo algumas barreiras. Temos ambições grandes”, disse o CEO da Brex.

A lição do mercado brasileiro para o Vale do Silício

Para Vélez, a maior lição que o mercado brasileiro pode dar para os EUA são as conexões humanas.

“Precisamos construir conexões emotivas os consumidores. Os bancos esquecem que têm clientes com sentimentos. Temos uma diferencial: o nosso atendimento. O cliente liga, um humano vai falar com ele. Ninguém quer demorar para resolver algo, nem ser transferido de telefone em telefone. Isso é evidente. E temos essa entrega para com o cliente melhor que muitas empresas americanas que são mais ‘frias’”.

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