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O que os executivos de todo mundo estão fazendo agora?

O que os executivos de todo mundo estão fazendo agora? Uma parte deles, com certeza estão dedicando tempo à montagem do orçamento para 2018. Algumas organizações começaram a montar seus planos para o ano seguinte em julho, agosto, setembro e outubro. Algumas já estão com o instrumento praticamente estruturado, enquanto outras ainda estão desenvolvendo suas várias etapas, com discussões, revisões e ajustes.  Haja trabalho!

Planejamento Financeiro planilha calculadora
(Shutterstock)

(*) Por Fábio Frezatti

O que os executivos de todo mundo estão fazendo agora? Uma parte deles, com certeza estão dedicando tempo à montagem do orçamento para 2018. Algumas organizações começaram a montar seus planos para o ano seguinte em julho, agosto, setembro e outubro. Algumas já estão com o instrumento praticamente estruturado, enquanto outras ainda estão desenvolvendo suas várias etapas, com discussões, revisões e ajustes.  Haja trabalho!

Por que isso é relevante? Porque permite traduzir a estratégia da empresa de forma coletiva, define um plano operacional, permite comunicação e estabelece os parâmetros para o acompanhamento e avaliação de desempenho. Se isso não está acontecendo com o seu modelo de planejamento, analise e aja.

Seus clientes, fornecedores e concorrentes também estão desenvolvendo atividades que vão orientar a gestão das organizações num horizonte, algumas de forma mais rígida e outras com maior flexibilidade na construção e revisão dos mecanismos. Em alguns casos a comunicação entre as várias organizações provoca ganha-ganha no planejamento e, em outras, um aumento do risco e perda de flexibilidade.

Num momento de crise como vivemos no Brasil, o papel do planejamento estruturado, tanto no que se refere ao planejamento estratégico como orçamento, pode ser um divisor de águas para o sucesso de amanhã, aumentando o alinhamento entre os executivos, amadurecendo ideias e proporcionando aumento da assertividade. Não consigo transformar isso em números, mas o seu poder é imenso.

Para discutir o benefício, preciso que você reflita sobre esta frase: o planejamento é algo muito além da prática de geração de números.  Pode parecer óbvio, mas, dentro das tensões que as organizações vivem, existe um fenômeno denominado decoupling que provoca um paulatino afastamento e esquecimento de conceitos fundamentais. A frase acima pode representar um exemplo disso.

Escolhi sete pontos para que você conclua se a sentença tem ou não valor para a sua organização:

1.    O número do orçamento deveria ter um sentido estratégico, operacionalizando o seu direcionamento. Se sentir que tem nas mãos um instrumento burocrático, um monte de números construído para atender uma agenda, pare e reorganize o trabalho.

2.    O “corta-corta” é a tônica da montagem do orçamento, mas deve ser temperado com a preocupação de estar preparado para a retomada. É como querer sair na frente numa corrida e não ouvir o disparo do juiz. Gaste tempo para entender, analisar e decidir, e pense não apenas no curto prazo.

3.    Os desafios em termos de planejamento no mundo já se alteraram bastante. Já foram valorizados a disponibilidade de mecanismos, a sofisticação de informações disponíveis, a integração dos sistemas de informação, a competência das pessoas, mas atualmente, sem eliminar os elementos anteriores, a grande oportunidade está na maneira como se usa a informação, inclusive abrindo mão da sua exatidão e investindo na qualidade do direcionamento.

4.    Para que o item anterior seja uma realidade, a massa crítica interna deve existir composta por profissionais com espírito crítico, que saibam trabalhar num ambiente que demande participação e também suporte decisões top down. Isso dificilmente se consegue no meio da montagem de orçamento, mas pode ser recuperado em algum momento.

5.    Ter claro que o planejamento não consiste em ADIVINHAR o futuro, mas sim decidir o que fazer dele. Depois de elaborado, o orçamento demanda toda a energia e talento para que seja realidade, sendo acompanhado e ajustado quando necessário. Só dá para fazer isso se for construído com muita identificação e alinhamento com o grupo de poder que vai gerenciar.

6.    Parar de culpar o cenário. Afinal, quando ele muda, a primeira questão é: como atingir o mesmo resultado, mas de outra maneira, DENTRO DA LÓGICA ESTRATÉGICA decidida. Muito da viabilização dessa visão decorre da incorporação da figura do forecast, da revisão de planejamento que pode ser feita em dimensões e frequências diversas. A única certeza que temos é que o futuro terá alguma variação em relação ao que pensamos hoje. Take for grant!

7.    Não quero que se esqueça do óbvio nos momentos de crise, no sentido de que o fluxo de caixa é o elemento-chave para a sobrevivência. Contudo, se essa visão for forte demais, não será possível enxergar um horizonte mais alongado e as oportunidades vão passar. Haja talento para administrar esse risco: priorizar o caixa sem perder a noção do lucro de longo prazo.

Se você parou de trabalhar no orçamento de 2018 e leu este artigo, é um sinal que o tema te interessa. Quem sabe a reflexão contribua para a montagem de um orçamento equilibrado e alinhado com as expectativas dos acionistas e executivos? Com isso, você vai mostrar que não precisa ficar inerte esperando um milagre, mas vai conquistar o sucesso com o seu próprio talento.

(*) Fábio Frezatti - Coordenador do Laboratório de Pesquisas em Práticas Gerenciais – FEA USP

Importante: As opiniões contidas neste texto são do autor do blog e não necessariamente refletem a opinião do InfoMoney.

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Luciane Reginato

​​ É professora da FEA/USP. Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, com imersão em pesquisa em Montreal/Canadá, e doutora em controladoria e contabilidade pela USP.

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Marta Grecco

Doutora em Administração de Empresas pelo Mackenzie com doutorado-sanduíche na Universidad de Salamanca (Espanha), mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP e graduada em Ciências Contábeis pela FEA-USP. Professora e pesquisadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da FIPECAFI e professora na FUNDACE e no CRC-SP.

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Valdir Domeneghetti

Mestre em Administração pela FEA-RP/USP. Especialista pela FIPECAFI/USP em Auditoria Interna e também em Gestão de Negócios de Atacado. Graduado em Administração. Funcionário do Banco do Brasil por 26 anos tendo atuado nas redes de Atacado/Varejo e Auditoria Interna.

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Paschoal Russo

Doutor em Ciências Contábeis e Controladoria pela FEA / USP, Mestre em Ciências Contábeis pela FECAP (Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado), MBA em Finanças pela FIA (FEA/USP) e Graduado em Engenharia Industrial Mecânica pelo Centro Universitário da FEI de São Bernardo do Campo - SP. É professor da FIPECAFI (FEA / USP) e da FIA.

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Fipecafi

Fundada em 1974, a Fipecafi - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras - é hoje uma das principais instituições de ensino e pesquisas do segmento de contabilidade, finanças, auditoria e atuária. Ligada ao departamento de contabilidade e atuária da FEA/USP, oferece cursos de graduação, pós-graduação, MBA, mestrado profissional, extensão, educação executiva, e-learning e In Company.

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Ana Braun Endo

Jornalista, especialista em Marketing e mestre em Comunicação pela Universidade Metodista de São Paulo. É doutoranda em Ciências da Comunicação pela ECA/USP e em Gestão da Informação pela Universidade nova de Lisboa. É professora convidada em programas de pós-graduação lato sensu e consultora de marketing educacional na FIPECAFI/FEA-USP e na PUC-Campinas.

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Wellington Rocha

Bacharel em Contabilidade pela Universidade de São Paulo. Mestrado e doutorado em Controladoria e Contabilidade, também pela USP, com foco em Gestão Estratégica de Custos. Formado pela Harvard Business School em aplicação do Método do Caso no ensino de Administração. É coordenador do Laboratório de Gestão de Custos da USP e membro do corpo docente do Departamento de Contabilidade e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. É também autor ou coautor de 46 artigos publicados em periódicos e mais de 40 trabalhos apresentados em congressos nacionais e internacionais. Apresentou mais de setenta palestras no Brasil e no exterior.

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